Bibittes de founders

56 invités admettent leurs pires défauts. Moi le premier 🪲

Francois Lanthier Nadeau
15th mai 2026

Une de mes questions préférées en entrevue :

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Qu'est-ce qui est le plus dur à propos de travailler avec toi?

Je pense que je l'ai volée à un mentor. Sûrement Georges, mais je suis tanné de lui donner du crédit.

Je l'ai posée à tous les candidats chez Snipcart ou SaaSpasse. Je la pose souvent sur le pod. Pis honnêtement, je me la pose à moi-même plus souvent que je voudrais l'admettre.

C'est une question qui coupe à travers le vernis LinkedIn.

Tout le monde est stratégique, intense, passionné, orienté résultats, humble, coachable, excellent communicateur, proche de son équipe, blablabla…

Cool.

Maintenant, dis-moi le bout qui coûte quelque chose au monde autour de toi.

Le bout qui fatigue ta co-founder.

Que ton équipe apprend à contourner.

Que les gens doivent deviner pour continuer à bien travailler avec toi.

Moi, ma réponse revient souvent au même coin de personnalité : mes highs et mes lows. Mon impulsivité. Ma tendance à bouger vite, parfois trop vite, avant de laisser décanter ou double-valider.

Quand je suis crinqué, je peux partir avec une idée comme si elle était déjà une stratégie. Besoin de rendre ça concret trop vite.

Nouvelle opportunité. Nouveau pivot. Nouveau projet. Nouveau « tant qu'à y être ».

Ça peut générer beaucoup d'énergie. Ouvrir des portes. Faire avancer une compagnie.

Mais ça peut aussi brûler du monde pour rien.

Récemment, mon équipe a vécu cette réponse-là en direct. Une vague d'idées : un pivot possible, une nouvelle business dans le back end de SaaSpasse, une version où SaaSpasse devenait peut-être autre chose au complet!

J'ai commencé à travailler là-dessus trop vite, sans les impliquer.

Ça m'a brûlé moi aussi. J'étais moins focus, moins disponible pour le core, moins présent pour les vraies priorités.

Pis pour l'équipe, les priorités étaient moins claires.

Pas mon plus beau feeling…

Je me rappelle être dans l'auto avec Joëlle. On s'en allait au live chez Poka à Québec. Je lui ai dit :

Jo, je le sais que je suis pas toujours facile à suivre, mais je voulais juste te dire… merci de le faire.

elle m’a traité de faible et m’a dit d’arrêter de faire de l’introspection ensuite

Le minimum, quand ta bibitte coûte quelque chose aux autres, c'est de le reconnaître. De corriger le tir.

AU MOINS de l'admettre aux personnes qui ont eu à composer avec.

Admettre une faiblesse, dans ce contexte-là, c'est une façon de dire : je vois le coût, je vais essayer de le réduire. Tu échanges un peu de vulnérabilité contre beaucoup de confiance.

Après, j’ai fait ce que tout bon propriétaire d'un podcast avec trop de transcriptions devrait faire : je suis allé fouiller dans mes propres données!

J'ai exporté 171 transcriptions du podcast SaaSpasse.

J’ai lâché lousse un agent pour chercher toutes les variantes de cette question :

qu'est-ce qui est le plus dur de travailler avec toi ?
qu'est-ce qui est le plus tough à propos de travailler avec toi ?
c'est quoi l'affaire la plus difficile dans ton style ?
qu'est-ce que ton équipe dirait ?

Résultat : 56 passages candidats, 49 réponses retenues après validation.

Avant que tu me dises que je suck en math: certaines réponses incluaient plus d’une catégorie.

La donnée est imparfaite. Transcriptions nettoyées mais automatiques, questions posées de différentes façons, catégories codées à la main par votre humble serviteur assisté par un robot.

Mais ça raconte quand même quelque chose.

Dans les 49 réponses retenues, les trois familles qui reviennent le plus :

Exigence et intensité : 33%
Vitesse et idées : 18%
Communication et contexte : 16%

Le pattern qui m'a sauté au visage : les founders ne répondent presque jamais avec un défaut pur.

Ils répondent avec l'ombre de leur qualité principale.

Le défaut de ta qualité

La personne exigeante pousse la barre.

Elle crée de meilleurs produits. Elle refuse le good enough. Elle récompense le résultat avant l'effort.

Marie-Michèle Caron l'avait dit en mix FR/EN dans l'épisode 70 :

I don't reward effort. I reward results.

Rodolphe Barrere, épisode 96, était dans la même famille :

Good enough, c'est bad.

On veut des gens qui regardent un produit correct et qui voient encore tout ce qui pourrait être meilleur.

Le flip side, c'est la pression constante.

La barre qui recule chaque fois que l'équipe s'en approche.

L'incapacité à savourer une victoire plus que 24 heures avant le prochain « ok, mais pourquoi on n'est pas déjà rendus là-bas ? »

La personne rapide voit les opportunités avant les autres.

Elle connecte des points. Elle sent des patterns. Elle revient d'un lunch avec trois partenariats, deux features, une nouvelle offre et une idée de conférence.

Marie Lavoie, épisode 81 :

Je suis pas patiente. Moi je suis comme let's go.

Étienne Mérineau parlait aussi de vitesse, d'urgence, de default to action, de décisions qui auraient dû être prises hier.

Cette énergie-là peut sauver une compagnie de l'inertie.

Elle peut aussi créer du chaos.

Un Slack envoyé au mauvais moment peut derail une semaine. Une idée lancée à voix haute par un CEO peut être interprétée comme une décision. Une réflexion peut devenir une priorité juste parce que la personne avec le plus d'autorité l'a nommée.

La personne directe gagne du temps.

Elle nomme les affaires. Elle évite la politique. Elle refuse de flatter dans le sens du poil quand il y a un vrai problème.

Mathieu Baril, épisode 156 :

Je ne mets pas de gants blancs. Je suis direct. Je suis transparent. No bullshit, je n'ai pas le temps.

Le côté clair de ça : moins de niaisage, moins de théâtre, moins de conversations parallèles.

L'ombre : une culture de vérité peut devenir une culture où certaines personnes se protègent au lieu de participer.

La personne créative génère des options.

Elle s'excite vite. Elle explore. Elle ouvre des portes. Elle voit déjà la version 3 pendant que tout le monde essaie encore de livrer la version 1.

Benji Valcourt avait demandé à son sidekick Rémi ce qui était le plus dur à propos de travailler avec lui. Rémi lui avait répondu :

La ligne de départ c'est A, la ligne d'arrivée c'est Z. Moi je suis toujours à ZZ.

Benji a entièrement accepté le diagnostic. Il part vite. Il voit loin. Il arrive avec la destination avant le chemin.

Quand ça sort bien, c'est de l'ambition.

Quand ça sort mal, c'est une équipe qui ramasse les balles pendant que le founder est déjà parti explorer la prochaine clairière.

La personne qui care profondément devient parfois contrôlante.

Elle veut que ça marche. Elle voit les détails. Elle sait ce que ça coûte de se planter.

Andrew Lockhead, épisode 144, disait que les gens trouvaient dur de le suivre parce qu'il pouvait être à 0 ou à 100. Il laisse de la place, puis quand ça commence à trop niaiser, il reprend ça sous lui et se pitche à 300%.

Tu as payé pour des erreurs. Donc tu reprends le volant.

Puis l'équipe finit par se demander si la délégation était réelle ou décorative.

On a tous le défaut de nos qualités.

Le problème arrive quand l'équipe reçoit surtout le défaut, sans avoir le mode d'emploi de la qualité.

L'interface cachée du founder

Un ou une founder, c'est une interface.

Une interface intense, souvent mal documentée.

Pour bien travailler avec certains founders, il faut savoir :

quand une idée est juste une idée
quand une idée est devenue une décision
quand l'urgence est réelle
quand l'urgence vient de l'état nerveux du founder
quand dire non
quand push back
quand demander le contexte manquant
quand laisser passer la vague et reprendre la discussion demain

Une des réponses qui m'a le plus marqué vient de Jonathan Lessard, épisode 176.

Une personne de son équipe lui avait dit qu'il avait un « cerveau en toile d'araignée ». Trop de liens, trop de fils, trop de connexions invisibles pour les autres.

Il pensait à voix haute.

Son équipe essayait de savoir si le train partait.

Sa directrice RH Claudie lui avait déjà dit, grosso modo :

Hey là, Jo, t'es à Tokyo, puis nous, on est en Abitibi. Amène-nous à Québec first.

Je trouve ça excellent comme image. Je me reconnais un peu trop là-dedans!

Quand t'es founder, tu peux passer trois jours à ruminer un truc dans ta tête. Tu lis deux articles, tu fais trois calls, tu prends une douche, tu fais un lien entre une conversation de mardi et un problème de revenus de novembre.

Puis tu arrives dans Slack avec une phrase de huit mots.

Dans ta tête, il y a 47 étapes derrière cette phrase. Pour l'équipe, ça tombe du ciel.

Après, tu te demandes pourquoi le monde ne suit pas…

Ben oui, champion.

Tu leur as donné le dernier maillon de la chaîne, pas la chaîne.

La bibitte a besoin d'un contrepoids

Une chose revient dans les meilleures réponses : la bibitte devient moins dangereuse quand elle a un contrepoids.

Benji a Rémi qui le ramène de ZZ vers A, B, C.

Jonathan a Claudie qui peut lui dire qu'il est rendu à Tokyo pendant que l'équipe est encore en Abitibi.

Avoir quelqu'un ou quelque chose qui peut ralentir ton pattern avant qu'il coûte trop cher, ça change tout.

Tu te souviens de Seul sur ma butte, où je parlais de me monter un comité aviseur?

Guess what? J'ai pas bougé là-dessus pantoute.

Le peu de temps libre que j'ai eu, sans me libérer plus, je l'ai utilisé à récupérer de différents trucs ou m’investir dans des non-priorités pas validées.

Pas mon meilleur batting average sur ce front!

Mais je dois mieux canaliser l'imagination et ralentir l'impulsivité.

On a déjà fait du chemin avec Joëlle là-dessus. Elle challenge plus mes trucs. J’essaie de la consulter plus souvent, même chose pour certains partenaires.

Je dois aussi donner plus de permission à l'équipe de me dire :

Frank, on est où là? Tokyo ou Abitibi?

Est-ce que tu veux vraiment qu'on bouge, ou tu penses à voix haute?

Est-ce que ça remplace une priorité existante?

Est-ce qu'on peut dormir là-dessus?

Le mode d'emploi

Je pense que chaque founder devrait être capable de répondre à la question en intro avec une vraie réponse.

Le genre de réponse que ton équipe lirait en disant : ok, oui, ça, c'est vrai.

Ensuite, tu dois ajouter le mode d'emploi. Mais le mode d'emploi te dédouane pas de te gérer.

Tu peux pas dire « je suis intense, deal with it » et laisser ton équipe absorber les conséquences.

Le point, c'est de rendre tes patterns visibles pour mieux les canaliser. Les nommer assez clairement pour que les autres aient moins à deviner, et que toi tu aies moins à réparer.

Je vois trois choses à faire avec ça.

La première : own up.

Nommer le coût sans te transformer en martyr ou tyran. Dire : voici mon pattern, voici comment il peut être utile, voici où il peut vous coûter de l'énergie.

La deuxième : mettre un garde-fou autour.

Si ta vitesse crée du chaos, donne à quelqu'un le droit de te ramener à la priorité de la semaine.

Si ton exigence crée de la pression, demande à l'équipe quel standard compte vraiment ici.

Si ta créativité crée trop d'options, force-toi à dire ce qui est décidé, ce qui est hypothétique, et ce qui est juste une idée lancée pendant un moment d'excitation.

La troisième : communiquer avant et après.

Avant : gérer les attentes.

Après : reconnaître quand ton pattern a débordé.

La gestion d'attentes te coûte presque rien, mais la non-gestion d'attentes te coûte des humains.

Si tu travailles avec un ou une founder, tu peux aussi t'en servir.

Pas besoin d’une séance de psychanalyse Slack avec ton boss comme si tu étais rendu thérapeute organisationnel bénévole.

Fais juste nommer le pattern quand il arrive : idée ou décision? nouvelle priorité ou priorité existante? exécuter ou challenger?

Ça paraît simple, mais ça sauve beaucoup de maux de tête.

Ça, c'est le vrai cadeau de cette question.

Elle sert à beaucoup plus que paraître introspectif dans une entrevue.

Elle sert à réduire le coût d'opération de ta personnalité.

Pis si t'es founder, manager, co-founder ou juste humain avec un peu de pouvoir dans une organisation, demande-toi :

Qu'est-ce que les gens doivent apprendre à deviner pour bien travailler avec moi?

Puis enlève-leur un peu de devinette.

Ça va peut-être leur sauver de l'énergie.

Ça va peut-être te sauver d'avoir à réparer des dégâts que l’ombre de ta meilleure qualité a causés!

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Cheers,

Frank 💜

Oyé oyé, les devs 📣

La gang chez Poka est à la recherche urgente de :

1 dev mobile (senior)
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Si tu veux un aperçu de la vibe dans le département, la capsule avec Eddie (dev depuis 7 ans chez Poka) est un must.

Le bras droit de l’entrepreneur tech 💰

Un petit mot sur Le Chiffre cette semaine 💜

C'est une firme comptable faite pour les startups tech. Ils comprennent le SaaS, les revenus récurrents, pis toutes les particularités d'une boîte qui pousse vite.

Les gentils hackeurs 👾

Yack, c'est une firme de cybersécurité qui mise sur l'attaque pour mieux te défendre. En gros, ils font des tests d'intrusion pour trouver les failles dans ta compagnie avant les vrais méchants.