Conditions de péremption
Quand et pourquoi on arrête une expérimentation? ⏳
Francois Lanthier Nadeau
30th octobre 2026
Mettons que t'as lancé un truc il y a 14 mois.
Une campagne paid sur LinkedIn. Un partenariat de distribution. Une intégration que des gros clients t'avaient demandée.
Au début, c'était un test. Tu l'as dit de même en meeting :
On essaie ça trois mois, on verra après!
Trois mois plus tard, les chiffres étaient « encourageants ».
Six mois plus tard, « faut lui laisser le temps de mûrir ».
Là, ça fait plus d'un an. La ligne est encore dans le budget, quelqu'un dans l'équipe y sacrifie encore ses mardis, pis plus personne se souvient c'était quoi le chiffre qui devait nous dire que ça marchait.
(Si t'as rien en tête, ouvre la liste de tes dépenses récurrentes. Je t'attends.)
On a tous un projet de même. Quelque chose qui dure depuis plus longtemps que prévu. Où on continue de dropper du temps + du cash.
Ce qu'on a rarement défini, c'est ce qui justifierait de continuer, d'ajuster ou d'arrêter.
En décembre passé, j’ai tourné une capsule avec Jean Gabriel Crevier (cofondateur @ Le Chiffre), dans laquelle il parlait du phénomène :
Si tu dépenses beaucoup de cash par canal puis tu as pas le retour, ben tu devrais te mettre une date de péremption sur cette décision-là puis la revoir le plus rapidement possible, parce que c'est pas soutenable à long terme. […] Si tu as la dépense, faut que tu aies le retour. Si tu as pas le retour, faut pas que tu la dépenses. C'est aussi simple que ça.
Évidemment qu'il est down avec les expérimentations. Son avertissement visait plus les paris qu'on laisse traîner sans retour ni lumière au bout du tunnel.
Sur papier, c'est simple.
Moi je pousserais son image un peu plus loin. Avec la bouffe, tu regardes la date, mais aussi si le scellé est brisé, si ça sent drôle ou si ça a l'air bizarre. Des conditions qui peuvent te faire jeter le pot même avant la date.
Pour un pari, ça prend aussi des conditions de péremption : quand le réévaluer, quels résultats on veut voir et ce qui nous ferait arrêter ou changer d'approche.
Récemment, on lui a demandé si son regard a changé en 2026. Pis concrètement, c'est quoi qui lui fait décider de continuer, d'ajuster ou d'arrêter?
Sa réponse commençait par : « c'est rare que vous me fassiez travailler comme ça, haha. »
Je pense ça valait l'effort! :)
Ce qui a changé
Ce qu'il remarque, c'est surtout le terrain qui change : les feedback loops sont plus courtes, tester coûte moins cher, pis la compétition est plus féroce. Il cite aussi Étienne Mérineau :
It is the best and worst time to start a business.
Je t'encourageais justement à faire fonctionner une partie de ton équipe produit comme un lab, il y a quelques semaines. Mais j'y vois aussi un effet pervers. Quand tester coûte moins cher, on lance plus de paris. Pis plus de paris, ça donne plus de zombies : des projets qui marchent pas assez pour qu'on soit fier, mais pas assez mal pour qu'on ose les tuer.
Le petit bébé
Pour Jean Gab :
Le problème, c'est que la plupart des paris n'ont pas de date de péremption. On ne détermine pas le succès ou la défaite, et rarement il y a une condition qui nous ferait arrêter. On se ramasse avec un petit bébé qu'on aime, et l'ego attaché. Ajoute le sunk cost on top de ça.
Il s'est lui-même posé la question inverse : avait-il déjà vu un projet arrêté qui aurait dû continuer? Aucun souvenir. Selon lui, le founding team veut tellement que ça marche que tout le monde voit juste le positif.
Il fait le parallèle avec le staff : t'ennuies-tu souvent de quelqu'un que t'as renvoyé? À ses yeux, quand t'es rendu à fire du monde (ou un projet), t'as généralement dépassé le point de non-retour.
Dans les dossiers en tech que Jean Gab pis sa gang voient passer, l'erreur classique, c'est d'arrêter trop tard.
Quatre lignes avant de lancer
Il propose quatre repères à définir avant de lancer un pari. Ça tient sur un Post-it :
l'hypothèse qu'on teste;
le score qui la confirme;
la date à laquelle on doit l'avoir vu;
le montant maximal qu'on accepte d'y mettre.
Pour reprendre ses mots : « La décision d'arrêter est prise à froid au départ. » Autrement dit, on choisit les conditions d'arrêt avant de s'attacher au pari. Imagine, à l'inverse, 40K de sunk cost qui te chuchotent encore un trimestre.
Mettons : des webinaires qui nous amènent 10 démos qualifiées par mois d'ici le 31 mars, pour un maximum de 15K. Si le budget est dépensé avant, on réévalue déjà le pari.
Pour la durée, il fixe un plancher pis un plafond.
Le plancher : au moins un cycle de vente complet, plus le temps de quelques ajustements. Avec un cycle de quatre mois, par exemple, un test de six semaines te dit pas grand-chose.
Le plafond a deux seuils : le cash—es-tu capable de soutenir le pari?—pis le ROI—combien on dépense pour aller chercher combien? Le bon vieux LTV sur CAC.
Continuer, arrêter, réorienter
Pour trancher, il distingue aussi trois familles de signaux :
Continuer : du feedback client ou lead, de la conversion, un impact sur le MRR.
Arrêter : des goalposts vaseux, zéro hype, une équipe qui trouve des excuses. Sa formule : « Ça doit crever les yeux que ça marche. » Je le traduis comme ça : si tu dois expliquer pendant dix minutes pourquoi les chiffres sont encourageants, t'as ta réponse.
Réorienter : la traction apparaît ailleurs que là où on la cherchait. Ça prend, selon lui, l'humilité d'écouter ce que le feedback te montre. À mes yeux, c'est le signal le plus dur à voir. C'est aussi ce qui ressort de l'histoire concrète qu'il nous a partagée ↓
Le détour
Jean Gab partage le récit d'un collègue du Chiffre, à propos d'une startup hardware québécoise. J'y vois une leçon pour les canaux de partenaires en SaaS : revendeurs, agences, intégrateurs, marketplaces.
La startup avait une entente exclusive avec un distributeur américain. En moins d'un an : plus de dix tradeshows, des centaines de clients potentiels rencontrés… pis seulement une quinzaine d'unités vendues.
Première décision : couper l'entente. Le volume et le taux de conversion étaient faibles comparés à leurs ventes directes. Malgré les dizaines de milliers de dollars pis l'année d'efforts déjà investis, ils tirent la plug.
Ils mettent ensuite 80% de leurs efforts sur la vente directe et le marketing direct, tout en développant leur réseau de distributeurs. Sept ou huit mois plus tard, ils réalisent que 60% des ventes viennent de ces distributeurs.
Deuxième décision : réorienter les efforts vers ce réseau. Ils y consacrent maintenant 80% de leurs efforts, pour recruter et accompagner les distributeurs. Le réseau finit par en compter 20, qui portent la majorité du chiffre d'affaires et de la croissance. La startup atteint le seuil de rentabilité.
Ils ont agi sur les résultats disponibles, puis accepté de changer encore de cap quand la traction est apparue ailleurs. Couper un pari libère du temps et du cash pour explorer d'autres pistes. Faut regarder pour vrai ce qui en ressort, même quand ça te fait revoir ton plan.
La question à froid
À chaque révision, Jean Gab pose la même question :
Si on n'avait encore rien investi, est-ce qu'on lancerait ce projet aujourd'hui, avec ce qu'on sait? Si la réponse est non, l'argent déjà dépensé n'est pas une raison de continuer.
Ça vaut aussi pour le produit. Dans la capsule, il me sortait une de ses quotes préférées : demande pas à un barbier si t'as besoin d'une coupe de cheveux, pis demande pas à un SaaS builder s'il faut bâtir du SaaS. La réponse va toujours être oui. Il soulignait aussi qu'on remet rarement en question un investissement produit un, deux, trois ou quatre ans après le lancement.
Y'a là l'avantage d'avoir quelqu'un d'expérimenté et fractionnel qui boit pas le kool-aid. Il précise :
Tu ne veux pas un debbie downer, mais souvent on est capable de flaguer que ça s'en va nulle part avant l'équipe à l'interne.
Dans la capsule, il appelait ça « faire le contrepoids à ton idéal initial ». C'est la job d'un bon CFO fractionnel (comme la gang du Chiffre en offre, tant qu'à y être).
Le pot au fond du frigo
Fait que cette semaine, prends le pari qui traîne. Celui auquel t'as pensé dès la deuxième ligne.
Écris-lui ses conditions de péremption à partir des quatre repères de Jean Gab. Pis reprends sa question à froid : si t'avais rien investi, est-ce que tu le lancerais aujourd'hui?
La date, les résultats, le cash : regarde ce qu'il y a dans le pot avant de le remettre au fond du frigo 😊
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Cheers,
Frank 💜
Dernière chance de voir la gang en 2026 🎉
Mercredi prochain, on va être plus de 100 au Monastère. Des founders, des investisseurs pis du monde ben nice de l'écosystème, tous dans la même salle.
Au programme : trois startups qui visent l'espace, un pod live avec Fred Bastien chez Amiral Ventures, pis un cocktail pour jaser jusqu'à 22h.
C'est notre dernier événement de 2026. Ta dernière occasion de l'année de venir jaser pis d'avoir du fun avec la gang.
📅 Mercredi 4 novembre, les portes ouvrent à 18 h 30
📍 Le Monastère, Montréal
Deux, trois chantiers en même temps 🤖
Fabien Roy est dev full stack chez gaiia depuis trois ans et demi. Avec l'AI, il écrit moins de code à la main mais il fait plus de review et de tests, tout en menant deux ou trois chantiers en parallèle.
Dans sa capsule, il explique aussi comment les petites équipes de gaiia livrent vite sans sacrifier la stabilité.
D’ailleurs, gaiia recrute : les postes (100% remote) sont sur leur profil SaaSpasse. Check it out.
Anthropic vaut 75 ans d'épargne québécoise 🦄
Le post de la semaine de Guillaume Falardeau, de Leviat Legal, part d'un chiffre qui fesse : la valorisation anticipée d'Anthropic équivaut à plus de 75 ans d'épargne cumulée de tous les ménages québécois.
Son vrai point : en VC, le top 1% ramasse presque tout. Fait que la question, c'est pas juste combien de startups on lance au Québec, mais où les gagnantes s'établissent, embauchent pis réinvestissent. Garder nos entreprises gagnantes deux rondes de plus, ce serait déjà un gros pas.
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Partenaires certifiés SaaSpasse 💜
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